29. März 2023

Wie es im Change gelingt, die Herzen und den Verstand der Beteiligten zu gewinnen

Unternehmen, die langfristig wettbewerbsfähig bleiben möchten, müssen Veränderungen als Chance begreifen und diese bestmöglich managen. Dabei spielt die Change-Kommunikation eine zentrale Rolle. Sie sorgt für die Information, den Austausch, die Einbindung und Motivation sowie das Aufrechterhalten des Vertrauens aller Betroffenen – und damit für den Erfolg von Veränderungsvorhaben.

Veränderungen sind allgegenwärtig. Organisationsintern, wenn besser, einfacher, kostengünstiger, harmonischer oder sinnvoller zusammengearbeitet werden soll. Organisationsextern, wenn Veränderungen von aussen auf Unternehmen wirken und sie zu neuen Handlungen und Haltungen zwingen. Mit Change-Management wird versucht, den Wandel in geordnete Bahnen zu lenken. Doch einfach ist das nicht. «Jeder zweite Change-Management-Prozess scheitert, jeder fünfte wird mies umgesetzt und in jedem zehnten ist es nachher schlimmer als vorher», sagt Autorin und Change-Expertin Gerhild Deutinger. Ursache davon seien neben Visionslosigkeit, fehlendem Commitment der Führung und mangelndem Prozessmanagement vor allem Fehler in der Kommunikation und die geringe Einbindung der Mitarbeitenden.

Die Rolle der Change-Kommunikation

Auch Ulrike Buchholz, Professorin für Unternehmenskommunikation an der Hochschule Hannover sagt: «Nach wie vor ist die Kommunikation die zentrale Komponente für den Erfolg von Veränderungsvorhaben.» Change-Kommunikation ist die geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Ihre Kernaufgabe ist der gezielte Informationsaustausch, das Erhalten der Dialogfähigkeit und das Einbinden aller Betroffenen und Beteiligten – sowohl innerhalb der Organisation als auch ausserhalb. Sie sorgt für den Austausch untereinander, für die Vermittlung der Vision, für die Motivation und Mobilisierung aller Betroffenen – und damit für den Erfolg von Change-Projekten.

Ohne Problembewusstsein keine Change-Energie

Steht in einem Unternehmen ein Change an, müssen Mitarbeitende und auch andere Interessengruppen wissen und verstehen, warum es diese – vielleicht sogar schmerzhafte – Veränderung braucht. Dieses gemeinsame Problembewusstsein ist im Change die zentrale Voraussetzung, damit Menschen mitmachen. Ohne Notwendigkeit, ohne Druck, ohne echtes Leiden ist die Einsicht, warum sich etwas bewegen soll, zumeist gering. Die Rolle der Kommunikation ist es, diese Notwendigkeit darzulegen, dieses gemeinsame Problembewusstsein zu schaffen und damit die Energie für den Change freizusetzen.

Die Kraft der Change-Vision

Haben die Menschen im Change verstanden, wo der Schuh drückt, brauchen sie eine Vision, wie dieses Problem lösbar ist. Im Idealfall ist die Lösung attraktiv und bietet mehr Vorteile als Nachteile. Deshalb ist es in der Change-Kommunikation wichtig, eine kraftvolle Vision zu finden. Was sind die Ziele des Change? Wo wollen Sie hin? Diese Vision ist mehr als eine trockene Beschreibung davon, was verändert werden soll. «Eine Vision ist ein Traum mit Verfalldatum», schreibt Thomas Kell in seinem Buch «Die Kunst der Führung». Die Kraft der Vision liegt in einer guten, bildhaften Beschreibung, wie ein Unternehmen in drei, fünf oder zehn Jahren aussehen kann und sollte. Und sie muss kraftvoll genug sein, um alle im Unternehmen mitzunehmen. Mehr zum Thema Unternehmensvision lesen Sie in meinem Beitrag vom 19. Juli 2019.

Erfolgsfaktor Führung

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Führung. Um Veränderungen nachhaltig zu verankern, braucht es das Commitment der Führungskräfte. Sie haben eine Vorbildfunktion und müssen das, was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten, auch selbst tun und sichtbar vorleben. Das gibt Mitarbeitenden Sicherheit und Orientierung. Der einflussreiche Verhaltensökonom Matthias Sutter hat untersucht, was Menschen zur Kooperation veranlasst. Er hat herausgefunden, dass sie gewillt sind, mit anderen an einem Strang zu ziehen, wenn sie sehen, dass es die anderen auch tun. Wenn sie hingegen sehen, dass andere nicht kooperieren, kooperieren sie auch nicht. Deshalb ist Leadership erfolgreicher, wenn die Chefin oder der Chef ein gutes Vorbild abgibt.

Die Mitarbeitenden einbinden

Die Kernaufgabe der Change-Kommunikation besteht im gezielten Informationsaustausch, der zumeist als Top-down-Prozess stattfindet: Die zeitnahe und zielgruppengerechte Information der Belegschaft und – je nach Art und Dimension des Change-Vorhabens – auch anderer Interessengruppen. Nebst der reinen Information ist es aber ebenso wichtig, die Betroffenen zu beteiligen. Ihnen eine Stimme zu geben und die Möglichkeit, ihre Ängste oder ihren Frust zu äussern. Wer den Veränderungsprozess mitgestalten und eine aktive Rolle einnehmen kann, wird den Change sehr viel schneller akzeptieren. Die Partizipation der Betroffenen hilft, den Dialog aufrechtzuerhalten und den Blick nach vorne zu richten. Eine nachhaltige Veränderung in einer Organisation gelingt nur, wenn alle Beteiligten die Veränderung akzeptieren, damit positiv umgehen lernen und sie verinnerlichen.

Die Rolle der Emotionen

Veränderungen stecken voller Emotionen. Menschen vertrauen Vertrautem. Selbst wenn es sich dabei um etwas handelt, das alle im Unternehmen kritisieren. Wird etwas verändert, führt das zu Unsicherheit und zum Verlust von Vertrauen. In vielen Umbruchsituationen treten deshalb vorwiegend negative Emotionen auf. Mitarbeitende sind möglicherweise irritiert, besorgt, schockiert, frustriert, wütend oder traurig. Vielleicht sind sie aber auch motiviert, neugierig und euphorisch. Möglich ist das ganze Gefühlsspektrum. Diese Emotionen muss die Change-Kommunikation berücksichtigen, da sie einen Veränderungsprozesses massgeblich beeinflussen können. Sie muss die Herzen und den Verstand der Beteiligten für die Sache gewinnen. Dabei hilft es, die Emotionen zu benennen. Sehr gut dargestellt wird das im Modell von Elisabeth Kübler-Ross. Mehr dazu lesen Sie in unserem Beitrag vom 29. Juli 2021.

Es geht immer um Menschen

Zu guter Letzt noch etwas, das mir besonders am Herzen liegt. Beim Wandel geht es darum, Menschen zu verändern, nicht Organisationen. Es geht um Menschen, die sich in einer neuen Struktur zurechtfinden müssen, ein neues Verhalten an den Tag legen sollen oder eine neue Haltung einnehmen müssen, weil sich ihr Umfeld verändert hat. Um Menschen, die neue Handlungen ausführen müssen, weil es die bisherigen nicht mehr gibt. Sie und ihre Reaktionen, ihre Emotionen und ihre Widerstände stehen in jedem Change im Mittelpunkt. Wer das beachtet, hat den Veränderungsprozess schon halb gewonnen. Denn Organisationen verändern sich dann, wenn die Führungskräfte und Mitarbeitenden ihre Arbeitsweise ändern.

********

Steht bei Ihnen ein Change an oder sind Sie mitten in einem Veränderungsprozess? Wissen Sie nicht, wie viel Kommunikation Sie dabei zu welchem Zeitpunkt über welche Dauer mit welcher Absicht über welche Kanäle brauchen? Oder was Sie tun können, wenn die Emotionen im Change überhandnehmen? Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Wir beraten Sie gerne. Sie erreichen uns unter info@kommunikationsatelier.ch oder 044 520 15 09.

Das Kommunikationsatelier ist eine kleine, kreative Agentur für Unternehmenskommunikation, Kommunikationsberatung und Arbeit mit Führungskräften und Teams.